OKR, цели и задчи компании - метод лидерства на рынке

Долго выбирала что почитать и остановилась на “Измеряйте самое важное” Джона Доэрра. На данный момент Джон:

Основная мысль его работы, что цели и ключевые результаты (OKR - Objectives and Key Results) предают работе осмысление и вдохновение.

OKR должны исходить от руководства компании и распространяться на всех сотрудников, точнее подразделения и сотрудники ставят себе свои цели и результаты (и это важно, включение творческой составляющей), но цели каждого связаны с изначальными целями. Каждый маленький результат отдельного человека позволяет достичь больших успехов всей компании.

А откуда брать цели руководству? Здесь тоже есть одна взаимосвязь, а именно с миссией компании. А какой должна быть миссия? Когда я задалась этим вопросом, то наткнулась на Гая Кавасаки, который занимался маркетингом в Macintosh и на данный момент является евангелистом продукта Canva. Как я поняла его идею и согласна с ней в таком контексте, что продукт должен повышать наше качество жизни, делать нас продуктивнее, помогать нам в творчестве и такая идея должна доноситься в миссии. Например миссия Google организовать информацию мира и сделать ее общедоступной и полезной, миссия LinkedIn обьединить профессионалов со всему мира, чтобы сделать их более продуктивными и успешными (вдохновиться миссиями можно тут).

ОКR могут быть 2 форматов, требуют достижения на 100%, например рекрутинг, новые клиенты, созданные продукты и амбициозные, которые будут казаться нереальными, но будут толкать каждого сотрудника и соответственно компанию к немыслимым результатам. Такие цели часто не достигаются на 100% по итогу года, но именно они обеспечивают прорыв (из опыта Google).

Теперь рассмотрим, а какие должны быть цели (все наверное сейчас вспомнили про SMARTно нет, более расширенная версия требований). И так цели должны:

Результаты, в свою очередь, должны ответить на вопрос, как мы достигнем этих целей. По количеству на одну единицу целей, как и результатов, должно быть не более 5.

Цели и результаты важно контролировать на протяжении всего года, но при этом они не должны быть высечены в мраморе, мир очень изменчив и если в чем-то пропадает смысл не стоит продолжать это упорно делать. Также всегда надо понимать, почему нам удалось достичь или не достичь каких то OKR, взлёт подписчиков Zoom, это наш тяжелый труд или пришедший COVID. А из этой фразы следует то, что выполнение целей не должно быть завязано на зарплату. Zoom это один из примеров, когда очень хорошие результаты не связаны напрямую с работой сотрудников (хотя конечно zoom большие молодцы). Ситуация может быть и обратной, когда человек сделал очень много, но к сожалению желаемые цифры так и не случились. По совету от Джона бонусы лучше завязывать на отзывы менеджера, обратную связь от коллег.

Ну и подтверждения мыслей Джона Доэрра можно найти в статье с Хачатуром Помбухчановым, возглавившим Мегафон и ранее проработавшим в Магните (в 2021 году самый дорогой продовольственный ритейлер в России, впервые за три года обогнал X5 Group). Процитирую его слова, очень мне понравились (полную статью читайте тут): "«склейкой» в компании должна быть простая мысль — когда каждый человек пытается улучшать свою работу, свое направление, зону своей ответственности каждый день. Это я называю культурой постоянных улучшений. То есть мы не собираемся каждый день и не обсуждаем, кто и когда нам принесет «серебряную пулю», которая позволит победить всех на рынке; ты каждый день, как самый обыкновенный бурлак, берешь веревочку и тащишь баржу против течения. И делаем каждый на своем уровне то, что позволяет этой барже двигаться быстрее. Только так можно выходить в лидеры."